PPMは「事業間の資金の流れ」を描く地図
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）はボストン・コンサルティング・グループが提唱した、複数事業への資源配分を考えるフレームワークです。縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェア（自社シェア÷業界最大競合のシェア）をとり、事業を4つのセルに置きます。
軸の意味を押さえると丸暗記が不要になります。市場成長率が高いほど、設備や運転資本への投資が必要なので資金が出ていく。相対的市場シェアが高いほど、経験曲線効果でコストが下がるので資金が入ってくる。つまり2軸は「資金の出入り」の代理指標です。
| セル | 市場成長率 | 相対シェア | 資金の出入り | 基本方針 |
|---|---|---|---|---|
| 問題児 | 高 | 低 | 流出＞流入 | 見込みあるものへ集中投資し花形へ育てる |
| 花形 | 高 | 高 | 流入も流出も大 | 投資を続けシェアを維持する |
| 金のなる木 | 低 | 高 | 流入＞流出 | 資金を刈り取り、問題児・花形へ回す |
| 負け犬 | 低 | 低 | 小さい | 撤退・縮小を検討する |
理想的な循環は「金のなる木で稼ぎ、問題児に投じ、花形に育て、成長が止まったら金のなる木になる」という流れです。この一本のストーリーで4象限を覚えてください。
PPMの限界も問われる
- 事業間のシナジーを考慮できない（各セルを独立に扱う）。
- 既存事業の分析にとどまり、新規事業の創造の指針にならない。
- 負け犬でもキャッシュを生む事業や技術の源泉となる事業があり、機械的な撤退判断は危険。
- 市場シェアと収益性が比例するという前提（経験曲線効果）が常に成り立つとは限らない。
アンゾフの成長ベクトルは「どこへ伸びるか」
アンゾフの成長ベクトル（製品・市場マトリックス）は、製品と市場をそれぞれ既存・新規で区切った4象限です。
| 既存製品 | 新製品 | |
|---|---|---|
| 既存市場 | 市場浸透（使用量・購買頻度を増やす） | 新製品開発（同じ顧客に新しい製品を売る） |
| 新市場 | 新市場開拓（地域拡大・新用途・新セグメント） | 多角化（最もリスクが高い） |
多角化だけが製品も市場も未知であり、リスクとリターンがともに大きくなります。多角化はさらに4つに分けられます。
| 類型 | 内容 |
|---|---|
| 水平的多角化 | 同種の顧客に対し、関連する別製品を展開する |
| 垂直的多角化 | 原材料側（川上）や流通側（川下）へ広げる |
| 集中的多角化 | 既存の技術・販売網を核に関連分野へ広げる |
| 集成的多角化 | 既存事業と関連の薄い分野へ進出（コングロマリット型） |
多角化の狙いはシナジー（相乗効果）で、アンゾフは販売シナジー・生産（操業）シナジー・投資シナジー・経営管理（マネジメント）シナジーの4つを挙げています。販売チャネルや物流の共有が販売シナジー、設備や間接費の共有が生産シナジー、経営者のノウハウ移転が経営管理シナジーです。
2つを混同しないコツ
どちらも2軸4象限なので取り違えやすいのですが、問いが違います。
- PPM：いま持っている事業のあいだで、資金をどう配分するか（現在の資源配分）。
- 成長ベクトル：これから、どの方向へ伸びるか（将来の成長方向）。
PPMは軸が「市場成長率×相対的市場シェア」で、外部環境と競争地位の掛け合わせ。成長ベクトルは軸が「製品×市場」で、自社の打ち手そのものです。軸のラベルを書けるようにしておけば、選択肢のすり替えに気づけます。